：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序、一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购，然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人的具体目标成本，并落实到各部门、分厂、车间、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制，实行成本否决。如果由于经营环境的变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将对这种差异认真分析，以采取有效措施，使得目标成本控制能够更加科学化。
宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于二十世纪2o年代的美国，经过国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本
标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。根据宝钢的实践，其标准成本是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法)，对各成本中心及产品订立合适的数f化标准，再将该数I化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。
除此之外，我国其它大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等目前的成本管理模式在沿用传统模式的基础上，在学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核，这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。
通过以上分析，我们可以发现我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段，而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明，产品成本的80%在设计阶段已经确定，也就是说，生产阶段的成本控制空间是非常有限的，只占产品成本的20%，所以我国的企业应借鉴西方的经验，将目标成本管理的环节进一步前移，以寻求更大的降低空间。(作者系上海国家会计学院委托培训中心副主任)
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