一、薪酬管理

　　薪酬管理的内容之一是薪酬的结构性。一般认为，事务所80% 财富是由20% 的人才创造的。当事务所的竞争战略是提高核心竞争力时，薪酬必然倾向于核心人才。因此，差异薪酬是有一定合理性的。由于薪酬是事务所对人才评价的量化形式，薪酬管理的重要内容之一是薪酬的量化。然而，事务所对人才的培养是需要花巨大成本的，人才离开，必然是事务所的一项损失。何况流走的人才可能就是未来20% 中的一员。因此，薪酬的管理应着眼于未来，根据人才创造的财富的现值与人才的潜力的发挥程度设计薪酬，以真正体现人才评价值。

　　人才评价体系是绩效管理的内容之一。在对个体兴趣、人格、能力、技能进行综合评价的基础上，事务所对可供开发的潜力如影响力、创新能力、学习能力、分析判断能力等方面进行评价，在各种能力中根据岗位绩效给出权重，加总得分高的为关键人才，再将得分与薪酬配比起来，形成与绩效相联系的年薪体系，真正在制度上体现“以人为本”，实现事务所的可持续发展

　　二、岗位职责管理

　　企业的职能分工决定了岗位设置的必要性。事务所岗位职能和责任不明，是时下的弊端所在。岗位设置是由市场需求决定的。因为任何产品或服务都有其生命周期。例如咨询正处于成长期。咨询岗位的功能是提供咨询服务或产品，要求的人才是在性格上具有亲和力、能善解人意、有自信心、有创新思想、能接受挑战、新知识接受力强；在知识结构上有多种执业资格，如注册评估师、注册会计师、注册房地产估价师、注册造价工程师、注册工程咨询师、注册城市规划师等，或有多方面专业知识，如设备、建筑、经济、管理、法律、市场营销等专业；在技能上有行业上的经验、有专业上的经验能独立完成涉及某一行业和专业的咨询报告，并赢得顾客的赞赏，否则视为不胜任岗位。

　　一般在事务所岗位培训和锻炼中会涌现出两种人才：通才和专才。完善的岗位职责管理应是将正确的人放在正确的位置上，并赋之于正确的资源配置体系，权利和责任相统一，尽量避免两者的分离。因为分离的后果必然是挫伤责任方的积极性，从而使事务所的责权利内控体系形同虚设。事务所的主要岗位是项目经理。项目经理的职能是项目管理，而项目是一次性的、不可逆的事业。因此搞好项目管理需要项目经理具备高超的协调能力，同时是知识的集大成者，即最好是通才，这样才能管理作为专才的项目成员，形成团队。项目经理的职能决定他在项目相关资源配置上是具备最高权力的，这与传统的部门经理、总经理的权力有一定的冲突。一般的做法是居于部门经理之下，但这又使其丧失了应有的资源配置权，同时层层的管理层次也会影响了项目的效率。比较理想的方式是交叉管理，权利和责任相统一，用绩效考核来考核项目经理岗位，并实现能上能下的动态机制。

　　（作者单位：中磊会计师事务所浙江分所）

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