四是内部监督方面的障碍。

　　企业集团的内部监督往往通过设立内部审计机构、执行内部监控制度来实现。由于企业集团的复杂性和多层次性，许多公司的内部监控制度未能形成体系，公司领导层对内部审计机构的重要性认识不一，导致有些内部审计机构未具有高度的独立性，对公司管理者的内部监督作用较小，削弱了企业集团的内部控制能力。

　　实践证明，如果企业集团对上述实施内部控制存在的障碍处理不当，将会导致内部控制体系失效，给企业集团带来严重损失。我们熟悉的“中航油事件”就是企业集团内部控制失效的一个典型例子。

　　关键

　　针对企业集团内部控制存在的主要障碍，应重点关注如下内部控制点：

　　一是组织结构及权责分配。

　　2006年2月颁布的新审计准则，增加了《了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险》具体准则，强调以了解被审计单位及其环境为审计工作起点，更突出了控制环境在内部控制中的重要性。

　　企业应根据自己集团的形成方式、构成情况、自身特点，建立合理的集团组织结构模式；应建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等为主体的公司治理组织架构，保证各机构规范运作，分权制衡；同时，企业集团应尽量控制资本层次的纵向扩展，限制子公司之间的相互投资。子公司层次过多或是产权结构的复杂化，会加重企业集团内部控制的难度和力度，可能给集团公司带来消极影响。

　　企业集团组织设立的另一项重要任务就是权责分派。一般说来，作为母公司至少应该把握住的权力包括：集团战略发展方向、股权控制结构与公司政策(包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；对集团战略发展方向与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权等。

二是重大决策控制。

　　重大决策控制主要是指母公司针对子公司经营活动中重大决策行为进行的权限控制，规定了子公司享有何种权限，在多大程度和范围内可以做什么，经过什么程序去做。企业集团的重大决策，关系重大，应设立科学、合理、严格的权限和审批程序。

　　集团公司中，母公司应控制的权限有：对外投资权，重大资本性支出决策权，重大资产处置权，将引起股权控制结构变更的融投资项目决策权，开设孙公司权，核心产业或主导产品战略性重组调整权，重大合同、担保、重大信用政策决策权，年度预算控制权，重大技术改造和基建决策权，子公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任、委派与解职权等。对这些权限的控制，主要从性质和金额两个方面着手。对于某些性质很重要的权限，如开设孙公司权，母公司可以不论金额大小，严加控制；而对于某些权限，母公司可以实行额度控制，规定在多少额度以下子公司享有这些权限而不需母公司审批，超过此额度则必须报母公司审批。

　　三是全面预算控制。

　　相对于单个企业，企业集团更应该建立预算管理体制。预算管理不仅能对企业集团进行整体规划，更重要的是在预算的编制过程中，可以有效地协调集团内部各个层次的目标指向，有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象，实现集团成员的有机整合，达到有效沟通的目的。另外，预算管理还是一种控制和考核业绩的方法，它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制，还可以作为事后评价考核的重要指标。

　　预算管理的关键是要建立合理的预算，这就要求：首先，企业集团的预算必须围绕集团战略要求和发展规划确定预算目标，子公司必须服从企业集团总目标，其预算必须经过母公司批准；第二，编制过程要科学合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门(企业)预算、汇总预算、再次编制分部门(企业)预算、再次汇总的过程；第三，公司预算要尽量细致，并有客观依据的支持，防止出现“拍脑袋”预算；第四，预算执行中，母公司要注意对子公司的预算执行情况进行控制、分析和调整，防止出现偏差；第五，对子公司及其管理层的业绩评价要以预算执行情况的考核为主，并作为集团内部人力资源管理的参考。

　　四是资金控制。

　　资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。在实践中资金控制有多种具体形式，如结算中心制、财务公司和“资金池”管理方式等。企业集团应根据自己的情况，选择适合自己的资金控制方式。

　　五是内部审计。

　　对于企业集团而言，由于集团成员企业众多，管理层级多，更容易发生舞弊和效率低下行为，因而内部审计显得更为重要。内部审计作为企业集团最高管理层管理控制企业集团的工具，对集团和成员企业各种财务资料的可靠性和完整性、企业资产运用的经济有效性等进行审核，并评价企业集团及其成员企业的内部控制是否有效，可以帮助集团最高管理层评价子公司管理当局的管理业绩，监督子公司和其他成员企业管理当局的行为，减少舞弊行为。

　　(作者系中国北方工业公司副总会计师)

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