世界经济的市场化，全球化，金融化，虚拟化大势，加快了金融的改革，创新与竞争，促进了商业银行发展模式的转变，以“利润最大化”和“股东财富最大化”为宗旨，现代商业银行正在不断创新经营理念，加强财务
管理特别是全面成本
管理，从而提高经济效益.
一、财务管理在现代商业银行经营管理中的作用
商业银行财务管理是指商业银行根据内外部经营环境和自身业务发展的要求，对经营管理中的资金来源和资金运用等进行有效的组织，计划，核算，监控，分析，考核等相关工作，从而实现经营管理目标的一系列管理活动的总称，包括预算管理，资产负债管理，资本管理，成本管理，风险管理，业绩评价等商业银行管理的主要内容.在现代商业银行经营管理中财务管理十分重要，主要基于以下三个方面的原因：
（一）加强财务管理是实现股东价值最大化的需要
商业银行作为金融中介，在经济和社会发展中的作用和地位是其他企业不能替代的，但商业银行作为企业，股东价值最大化仍然是其唯一的经营目标，从银行日常业务经营的角度来说，就是银行效益的最大化和银行经营管理活动的最优化，也就是我们通常所说的盈利性，安全性和流动性的统一.20世纪80年代中期以来，我国商业银行逐步确立了“利润最大化”的财务管理目标.近几年，随着四家国有股份制商业银行的相继上市以及人们对现代商业银行经营体制认识的深化，大多数商业银行纷纷将财务管理目标由原来的“利润最大化”调整为“股东价值最大化”.“股东价值最大化”目标的逐步确立，对提升商业银行的财务管理能力以及商业银行的竞争力具有积极意义.从银行的产权关系的角度来看，“股东价值最大化”目标，充分体现了现代商业银行运作的产权基础，充分考虑了银行出资者的合理要求，维护了出资者的利益；有利于强化银行内部管理和经营业绩考核，从而达到“股东价值最大化”的目标；从银行的利益相关者方面看，坚持“股东价值最大化”目标，有利于协调客户，股东，员工之间的关系，有利于合理保障银行各利益相关者的权益.
（二）加强财务管理是提高商业银行竞争力的需要
商业银行的竞争力究竟体现在什么地方，过去我们习惯于用存款增长率，贷款增长率等规模指标来衡量，而现代商业银行的竞争力主要体现在三个方面，一是银行的公司治理结构，二是银行内部的管理水平和创新能力，三是盈利能力，资产质量，资本充足率，流动性等财务指标.西方发达国家银行业一般具有完善的公司治理结构，有较高的风险控制能力和创新能力，资产收益率平均在1—1.8%左右，不良贷款率在2%以下，资本充足率在10%以上，具有极强的竞争力.《银行家》杂志评出的世界1000家大银行也是按资本实力排序，银行评级特别重视银行的财务状况和内部经营管理水平.
商业银行财务管理水平的高低，必然影响其自身财务状况.西方发达国家银行发展的历史经验表明，科学的财务管理体系有利于银行资源的优化配置，有利于银行效益的提高和风险控制，通过有效的财务管理，不仅使商业银行创造最佳的经济效益，而且为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力.
（三）加强财务管理是适应金融环境变化的需要
为了适应新时期经济金融环境的变化，20世纪80年代以后西方银行一方面全力以赴扩展传统业务之外的其他业务，另一方面纷纷调整其财务管理的目标和发展战略，由以往以资产规模和资产增长为中心的目标转变为以提高资本收益率为中心的目标，将以往注重外延式发展的战略转变为注重内涵式发展的战略.这一时期，在风险管理以及资产负债管理，资本金管理，成本管理等财务管理方面出现了许多新理念和新方法，通过加强财务管理来达到增加资产收益，降低资金成本和费用，控制风险，提高银行竞争力的目的，进而实现银行“三性”即效益性，安全性，流动性的经营目标.
二、当前我国商业银行财务管理工作中存在的主要问题
与现代商业银行发展对财务管理要求相比较，我国商业银行的财务管理仍然存在着不少问题，主要表现在如下几点：
财务管理体制有待进一步调整
在财务管理体制上，现代商业银行要求总行 分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”.一方面，分支机构的财务主管在业务上对总行的财务主管负责，贯彻总分行的有关财务政策，并负有对上级随时报告所在机构的重大财务行为和重大经营决策的职责；另一方面，财务主管应负责所从业机构的内部日常财务管理工作，协助机构负责人的经营管理工作，参加所在机构的重大经营决策.原则上，财务主管的任免，工作调动，薪金调整应由上级机构决定，其从业机构负责人只参与考评.而目前我国大多数商业银行实质上推行的仍是传统的财务主管对从业机构负责人负责的做法，这种体制造成的后果是分行财务主管对分行行长（或主管财务的行领导）负责，支行财务主管对支行行长（或主管财务的行领导）负责，形成了一种分散的财务管理体制，这不利于财务管理职能的充分发挥.
（二） 财务管理模式滞后
财务管理模式无法适应目前银行业的微利，多品种核算的客观需求.目前我国国有商业银行都是从计划经济体制下的专业银行转变而成，多年的管理模式使得财务管理工作只限于报账制管理，不同程度地存在着“重算轻管”的现象，没有真正从粗放经营向集约化管理转化，经营过程中缺少必要的分析，判断，预测和控制等职能的运用，经营管理工作存在着重经营，轻管理的现象，各所辖行的经营是否真实，核算标准是否统一，哪些机构是处在成长期，哪些机构是处在衰弱期，各部门，各网点经营状况如何，是保本经营还是亏损运行，各金融产品收益如何，对大的存贷款客户的收益如何等等，现行的财务管理工作无法做出准确回答，管理者亦心中无数.使得一些部门，机构成本列支不断加大，损失浪费严重，应计收入少计漏计的现象时有发生，严重影响着银行经济效益的提高.
（三）财务管理方法有待进一步改进
“股东利益最大化”的财务管理目标并不排斥其他非股东利益主体（如客户，员工）的利益最大化的追求.股东利益最大化以银行利润最大化为前提，而员工又是实现利润最大化的实际履行者，要充分调动员工的积极性，就必须最大限度地实现员工利益的最大化.近年来，我国不少商业银行实行的是对总行的利润计划的执行情况与员工收入直接挂钩的内部收入分配办法，即利润返回法，这样，基准利润的科学确定就尤为重要，因为员工收入的高低直接取决于总行所下达的利润计划.在实践中，虽然多数商业银行总行近几年一直在根据分支机构实际利润情况修订内部分配办法，但由于缺乏科学的测算模型及测算方法，其利润计划的综合分析和测算的准确性难以保证，容易使内部分配结果和各分支行的实际赢利水平出现匹配差异，影响到员工收入的合理分配.
（四） 业绩考核与利润最大化的经营目标脱节
考核办法和考核指标与银行追求利润最大化的经营目标缺乏科学系统的结合.在现行的考核办法和考核指标中，由于经营管理目标与指导思想的错位，考核指标中往往只注重数量指标的考核，而忽略了经济效益的核算.如在信贷任务指标的考核中，只注重贷款规模和存量状态的考核，而乎略了贷款效益的核算；因存款任务的考核指标中，只注重存款数量的增长，而不计筹资成本的高低；在利润的考核指标中，只是将上级行下达的利润指标以上年实际完成情况为参数做以简单的分解，没有充分地考虑到各行的资产负债，经营质量及预计发展情况，以致为完成各项目标与实现银行效益最大化之间产生偏差，有悖于商业银行的经营目标，不利于正确评价经营者的工作业绩.
（五） 对商业银行中间业务的重视程度不够导致中间业务收益低下
中间业务是指商业银行以中介人的身份代客户办理收付和其他委托事项所提供各种金融服务，并从中收取手续费的业务.从国际银行业的情况看，中间业务已经是许多发达国家商业银行的主要盈利来源之一，有的高达利润总额的50% .而我国商业银行由于受传统经营思想的影响，认为资产负债业务才是银行的主营业务，中间业务是附属的.因此，在经营决策时没把中间业务当作商业银行的战略资源来考虑，有的商业银行为了争存款，拉客户而放弃了各种代理中间业务的收费，有的基层行甚至将中间业务收入作为为职工谋福利的手段，从而导致中间业务收益的流失.
（六）财务管理人员素质有待进一步提高
目前我国商业银行的财务管理人员多陷于日常事务的操作和管理，大都缺乏有效的，高层次的专业培训，缺乏相对独立的管理能力和创新意识，不能完全适应现代商业银行发展对财务管理人才素质的要求.
三、我国商业银行财务管理改革的思路
要解决目前我国商业银行财务管理当中存在的问题，缩小与国外商业银行的差距，首先应确定财务管理的目标和原则.
（一）商业银行财务管理的目标
商业银行财务管理目标是指在特定的经济体制和财务管理环境中，通过对财务工作的科学组织和对资源的合理配置所要达到的具体标准.
商业银行的目标和财务管理的目标是不完全相同的.尽管两者联系密切，但层次不同，前者是总体目标，后者是具体运作目标.“股东财富最大化”，“企业价值最大化”，“经济效益最大化”等属于商业银行总体目标，而“利润最大化，成本最小化”，“现金股利最大化”等属于银行财务管理目标.在商业银行总的目标确定之后，财务管理目标就是银行财务管理具体实施的准绳，是财务管理人员乃至全体员工努力工作，为之追求的目的和方向，也是评价和衡量银行各项财务工作的标准.
（二）商业银行财务管理的原则
财务管理原则是银行财务管理工作必须遵循的准则，它是从银行财务管理实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范，它反映着财务管理活动的内在要求.商业银行财务管理的原则主要包括如下几项：
1，平衡原则.银行为了优化财务状况，必须保持财务活动的各方面平衡.在银行财务管理工作中应遵循的平衡性原则表现在：存款与贷款之间的平衡；收入与支出之间的平衡；现金流入量与现金流出量之间的平衡；收益与风险之间的平衡；责权利之间的平衡；负债规模与所有者权益之间的平衡；各种资产之间的配置平衡等等.
2，比例原则.商业银行财务管理除了对绝对量进行规划和控制外，还必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是财务管理的比例原则.
银行的财务管理中大量指标都表现为一定比例关系.如存贷款比例，说明的是各项贷款与各项存款之间的比例关系；资产流动性比例，说明的是各项流动性资产与各项流动性负债的比例关系；备付金比例，说明各家商业银行在人民银行备付金存款和库存现金与各项存款之间的比例等等.通过这些比例关系，可以获得更新的资料，揭示出更多的问题.各种比例关系一般都有一个公认的比较合理的标准，但由于银行财务活动十分复杂，影响比例关系的因素比较多.因此，正确地贯彻比例原则，就要使不合理的比例关系逐渐减少，使合理的比例关系得到保持，以顺利实现财务管理的目标.
3，弹性原则.在商业银行财务管理中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这就是财务管理的弹性原则.
贯彻这一原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来一定风险.确定合理弹性必须考虑以下几个问题；一是银行适应财务环境的能力；二是不利事件出现可能性的大小；三是银行能够承担的风险的能力.在财务管理中，只有允许各系统都保持一定的弹性，才能保证银行财务管理系统的整体具有确定性.
4，优化原则.商业银行的财务管理过程是一个不断地进行分析，比较和选择，以实现最优的过程，这就是财务管理的优化原则.
在财务管理中贯彻优化原则，主要包括如下几方面内容：一是多方案的最优选择问题.在银行财务管理中，经常会遇到从多个方案中选一个或几个方案的情况，这时要根据优化原则，排除次优方案，选择最优方案；二是最优总量的确定原则.这种情况主要是研究各种因素基本确定的情况下，如何确定最优总量.例如，理想的利润实现总额，存款和贷款总额，费用总额，不良贷款控制额等等.这些总额的确定都要遵循优化的原则；三是最优比例关系的确定.在总量确定后，还要确定各因素之间的比例关系，如资本结构的确定，利润分配比例的确定等都属于此类问题.优化原则是财务管理的重要原则，商业银行财务管理的过程就是优化的过程.
（三）商业银行改革的基本思路
为了提高商业银行的竞争力，考虑到目前我国商业银行的财务管理现状和存在的问题，当前财务管理改革的目标应该是：以成本效益原则为基础，以信息系统为平台，以预算管理为导向，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督的财务管理体系.
1，建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打下坚实的基础.
财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的.可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的.因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别提取统计，扩展各个业务核算系统，管理系统的数据收集，分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是商业银行建立现代化财务管理体系的必须选择.
2，实行“矩阵式”，“扁平化”的财务管理模式，优化资源配置，严格控制财务风险.
参照国内外财务管理的成功经验，结合目前商业银行财务管理的现状，建议采取一级法人体制下的“矩阵式”，“扁平化”的财务管理模式.实际上，下放多大的权力给分（支）行的关键，是管理行能否尽可能多地获取分（支）行的经营信息以及监督是否有效.建议要在构建信息系统和监管制度的基础上，调整财务管理权限，由商业银行总行统一制定财务管理制度和财务计划，统一编制财务预算和业绩评价体系，统一调度资金，统一进行资产负债的定价，统一进行费用和固定资产的配置；分支行负责财务预算的落实，执行总行的财务制度，在总行的授权下进行日常财务管理，实现商业银行资源的有效配置和财务风险的集中控制.为了提高财务管理的效率，应将财务实行垂直管理，董事会或行长办公会行使战略性决策，总行财务部门行使战术性决策，分行财务部门行使常规性财务控制.总行财务部门对分支行财务主管的人事任免有参与决策权，在必要的时候可以向分支行派驻财务部门负责人，以保证分支行财务管理的质量和效率.应逐步实现对资金，费用，固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控，总行要把有限的资源向效益好，管理好，有发展潜力的分支行和产品倾斜，对管理混乱，效益差的分支行的费用和固定资产要坚持压缩，对长期规模小，效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率和严格控制财务风险.
3，逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平.
逐步实施科学的全面成本管理，将是商业银行财务管理的重要内容，对于增强市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义.业务流程是银行运作的生命性，全面成本管理从业务流程改革着手，以客户（包括内部客户和外部客户）需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识，分解，评估业务流程中各个环节，对不必要的做出删除，压缩，整合的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于银行取得最佳的集约化经营效果.开展全面成本管理，首先要正确选取成本核算对象.从目前商业银行经营管理的需求看，对成本信息的需求主要分三个层次：产品，客户和地域.随着知识经济，网络经济的到来，金融业也发生了根本性的变化，不再停留在原来单一的存，贷款业务和结算服务，中间业务，代收代付业务，银行卡，自助银行及其他网上业务和产品不断涌现，这些新业务有可能为银行带来效益，也使银行增加了巨额成本.应对现有的金融产品进行分类，并与其创造的收益进行对比分析，确定不盈利的产品，对成本低，创利能力强的产品加大市场营销力度；同时对新产品的开发营销成本进行预测，制定合理的产品订价，找准市场定位，提高产品竞争能力；其次是细划成本核算单位.目前，在商业银行中，只有将所有的成本支出按经营环节进行全程追踪和计算，将成本细化到每个部门每个人身上，并辅以考核和奖惩措施，才会有人对具体的成本支出负责；再次是制定明确的成本管理目标.要提出成本预算目标，然后提出必须安排的成本费用项目，并编写方案，明确成本开支的目的和金额；同时，要进行成本效益分析，确定对所有预算资金项目分配的先后顺序，落实成本预算；最后是开展成本分析与业绩考核评价.要对主要价值活动进行分类和识别，然后对有关价值活动按照实际情况匹配相应的成本，收入和资产，进而分析影响各项价值活动的成本动因.通过成本动因分析，挖掘出从根本上降低成本的途径，根据自身经营需要选择适宜的经营范围，适当调整贷款规模，并对产品多样化程度进行合理调整.
4，积极拓展中间业务，改变传统的“存，放，汇”经营观念.要充分认识到中间业务是一种以盈利为目的的商业买卖，要避免为争夺市场而放弃应得的收入，又占用一定的银行非生息资产的现象.经营者应将中间业务作为战略资源进行开发，制定中间业务的发展规划，目标，方向.财务管理部门应尽快制定一套中间业务的管理办法和收费标准，并根据中间业务分散经营的特点和所辖各部门经营中间业务品种的现状以及市场发展前景进行分析，在此基础上，制定出中间业务年度计划目标或长远发展规划，实现即给客户带来方便和效率，又给银行增加收入的双赢效应.
5，加强财务人才培养和管理，逐步提高财务管理团队的素质与水平.目前我国商业银行的财务管理人员大多关注与日常事务的操作和管理，大都缺乏有效的，高层次的培训，缺乏相对独立的管理能力和创新意识，不能完全适应现代商业银行发展对财务管理人才素质的要求，为适应新形势需要，商业银行要加强财务管理培训和辅导，培养一支素质高，重管理，善开拓，公正务实的财务管理团队.时要敞开大门，招聘优秀人才加盟，带来新思维，新方法，新活力.在管理中，建立奖惩机制，推行能者上庸者下，实行末位淘汰，保证财务管理团队的素质，效率和水平的不断提高.
6 实行科学管理，用现代技术，科学思维，保证商业银行健康，稳健和可持续发展.商业银行是公共资源商业银行，其负作用波及社会各个方面，因此，只有通过科学的管理，才能保护客户，存款人，贷款人和股东的利益.要防范各种案件，降低经营风险，提高资金使用效益.我国银行业已处在体制性与制度性变革的特殊历史阶段，这是一个“黄金发展期”与“矛盾凸显期”并存的关键时期.在这个关键时期，银行必须树立科学的发展观，着力打造健康，稳健，可持续发展的好银行，主要把握好以下几个方面：一是建立和强化资本约束机制，摆脱盲目发展行为，实现增长方式和经营模式转变；二是健全和完善公司治理，加快银行产权改革和体制创新步伐，建立规范的董事会制度，建立专业化的经营管理团队，发挥好监事会的作用；三是改革和创新内部控制体系，建立科学的发展战略，着力改革内部控制机制，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制；四是引进并应用现代银行管理方法和技术，与国际惯例接轨.
7，增强商业银行社会责任，是商业银行企业文化的重要组成部分.商业银行社会责任不仅是商业银行存在的使命，而且是商业银行实现可持续发展必须面对的现实.它不仅是一种道德和良知的呼吁，而且正逐步成为道德和制度的约束；不仅是一种理念，文化，更是商业银行自愿做出的承诺.面对越来越激烈的市场竞争和可持续发展的挑战，商业银行的社会形象，声誉和商业银行的诚信，品牌一样重要.取得社会公信的商业银行更会被市场青睐.商业银行要获得成功，管理者在做出决策的时候，必须像对待经济问题一样，把承担社会责任作为商业银行战略的重要组成部分，考虑对员工的法定义务和道德义务，政策和措施应促进银行内部的和谐；银行战略必须考虑是否有利于公众利益，生态环境，社会进步和社区和谐.
