关于进一步完善财务预算管理的几点思考
河南油田财务结算中心 彭 明
预算管理是集团公司全力推进的现代化管理方法之一，也是现在普遍应用于企业财务管理的手段。伴随着企业经营管理水平的不断提高，预算管理在油田企业中的地位和作用愈发突出。但从近年来的实践效果分析，预算与实际执行情况差异过大、预算与战略及奖惩制度脱节等问题，使预算与管理效果大相径庭，有的企业把预算与计划等同视之，使预算管理徒有虚名。“十一五”期间，集团公司和股份公司就针对预算管理中存在的问题，提出了“解决管理粗放、控制弱化、执行不力”的三大问题。其目标就是通过不断地改进、完善预算管理，提高管理水平，提升经济效益。
一、目前财务预算管理存在的主要问题
1、重短期，轻长期。推行预算管理的目的是为了防范经营风险，多快好省地实现企业持续经营的发展目标。然而，在财务预算编制上，油田企业根据集团公司或股份公司每年下达的财务各项指标，按照以指标为目标，以分解为手段，以一年为期限来进行预算的。集团公司对油田企业的考核也是以年为期，好坏一年为限。这种调控目标短期化，甚至是超短期化的实质，还是一种重数量而轻质量；重短期经济效益,轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展，客观上造成了油田企业上年与下年编制的财务预算衔接性和可持续性。说的白一点，就是要大家都去争做“短跑冠军”，不要做“长跑健将”。更令人可悲的是，这种本身极大损害油田企业科学发展的方式非但没有引起重识，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。
2、重编制，轻控制。重编制主要表现在：一把手挂帅；销售、财务、企业、生产等部门是分工明确、责任到位；印刷、签字“一条龙”完成。但在控制上，预算保证书上手印一摁，内部责任状上名字一写，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变，毫无管理创新。如企业每年的业务招待费、会议费支出，表面上年年有预算，职代会报告年年在下降，其实哪年都在上升，年年都在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。
3、重客观，轻主观。在预算指标的测算上，通常的做法是，由所谓的几位专家关起门来做画表格，定盘子，然后再由领导拍脑子，定调子。既没有工程技术人员与经济管理专家的结合，也没有广大干部群众的民主参与。在预算指标分配时，企业上下是一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风，怨声载道不绝于耳。年终考核时，更是风风火火，四面出击，上串下跳，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜，“尽显英雄本色”。本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。我们形象地概括为“二头急的上吊，中间稳如泰山，你有考核兑现，我有问题客观”。最终是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。会上硬、会下软，文件硬、执行软成为了考核兑现的流行语。与其眼睛向内、精耕细作、苦练内功，不如充分发挥主观能动性、眼睛向上、多哭多闹成为不少企业胜之不二的法宝。
4、重行政命令，轻科学管理。现在一讲预算执行，就是硬性包干，有的都上长升到了政治的高度。不接受方案就换人成为了一句常用的管理禅语。这种简单、粗暴的工作方法虽然易于操作，由于过分强调行政命令，没有按经济规律办事，造成了口服心不服、表服内不服的后果。也使预算的科学性、合理性受到置疑。更重要的是，这种缺乏科技含量的管理手段，严重地打击了各级干部群众执行预算的主观能动性，与以科学管理为代表的现代企业管理格格不入。
二、进一步完善财务预算管理的概念、基本内涵及特点
概念。进一步完善财务预算管理是指企业财务管理人员和有关部门的工作人员，在处理预算管理活动时相互联系、相互制约的一种财务管理体系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。
基本内涵。在认真研究系统理论、流程理论、控制理论的基础上，总结预算管理的先进经验，结合油田实际，以完善预算的专业化内控管理制度为主线，进一步完善业务流程，明确职责权限，精细纠粗每一个重要的环节、控制点，降低和减少风险，堵塞管理漏洞，保证资产安全、完整，提高经济效益。
特点：一是以经营管理目标为出发点，全面反映油田企业一定时期的经营管理活动。二是以完善制度、细化流程、精细纠粗每一个核心控制点为切入点，提高企业经济效益；三是以资金流为焦点，采用价值管理为定量描述手段；四是以科学管理为目标，创新和发展预算控制的理论和方法。
三、关于进一步完善财务预算管理的几点思考
1、以完善制度为重点，强调企业发展与民主管理的结合。企业发展要达到既短期升值，又能实现长期分红的目标，完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的发展模式，政策、制度的强化、细化要有可持续性，不要按下葫芦浮起瓢,甚至按下一个葫芦浮起几个瓢。二是要强化民主管理，提高群众在财务管理中的参与性。俗话说，“横拿竹竿是走不出森林的”。像油田这样的特大型企业，仅仅依靠几位专家，或者说过于依靠几个骨干，把广大的职工群众撇在一边当观众，想搞好企业是不可想象的，也是不现实的。
（1）更加透明的会计制度。一是会计政策的出台，要广泛征求职工群众的意见，听取他们的看法，让他们成为政策的了解者、参与者。二是加大宣传力度。会计制度是企业的核心制度之一，由于其特殊性历来在宣传上缺乏力度，这也是造成群众性的财务管理活动一直是雷声大，雨点小，只听到喊声，见不到行动的重要原因。办法是对企业财务制度进行分类管理，对公开发行的财务制度如《会计法》、《企业财务通则》、《企业财务准则》，或保密性不高企业内部会计制度如采购费用、管理费用等，结合民主管理的需要，有选择性地进行宣传、培训是，让更多的企业员工了解、知晓这些制度的内容，掌握这些费用的控制方法，让民主管理从口号变成员工的实际行动。
（2）更加健全的审核制度。近几年来，会计稽核有所放松，有的单位设置了稽核岗位，也是事后控制，效能不大。针对管理中的这些问题，分步进行健全：第一步，日趋完善的财务日常审核制度，重点对财务管理的日常过程进行审核，如在票据审查上，实行分工、分岗负责制，从源头加强管理。对现金、银行存款等资产管理，实行主办会计、科室长、处长“三审制”，严格实行不相容岗位相互分离的内控制度。第二步是加大内部审计的力度，重点是对企业和单位在一定时期的经营管理做出评价，如厂长经理离任审计、一年一度经济效益审计等。第三步是纪委的效能监察，重点是对企业和单位的重大财务行为进行专项审核，使科学管理从后台走向前台，从事后走向过程，从方案走向细节。
（3）更加阳光的付款制度。付款一直是财务工作的焦点之一。也是容易滋生腐败的环节。主要措施：一是实行大额支付报告制度。即任何一个单位在支付大额款项时，须在前一天下班前向财务部门报告，由财务部门建立大额支付数据库。二是对审查的标准进行公开透明，即对每一个结算项目的审查标准进行公开，让客户了解结算的流程、审查的标准、应带的资料。三是按资金预算付款，不走后门，不搞暗箱操作。形成“付款有标准，监督有合同，用户有反馈”的阳光管理，同时也向民主化财务管理迈进了一大步。
2、以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行力的结合。越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不是财务部门可以大包大揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门的配合，预算就是空中阁楼，花拳秀腿。
（1）固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，财务人员与工程技术人员的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去哪种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。
（2）增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于如自然灾害、安全、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩。通俗地说，就是有多少米做多少人的饭。强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际，确保了经营目标的顺利推进。
（3）定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。
3、以完善纠偏粗放行为和作风为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合。精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。
（1）树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。因此，提出了用“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的作为预算管理理念，采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高“的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。
（2）以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”解问题”。经过研究分析，“二八”现象同样适用于油田挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，而大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指油田产能建设中每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来，就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。
（3）以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。
（4）以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过精选管理技术、技术与经济相结合的办法，科学地描述预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近油田企业生产实际，由强调行政命令改为依靠科学管理，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。
参与文献：
① 曹 阳：企业财务通则解读 复旦大学出版社 2008年5月
② 陈凌芹：绩效管理 中国纺织出版社 2004年6月
作者简介及联系方式
彭 明 1965年生。1988年毕业于西北大学经济系、学士学位。高级会计师。曾先后在《中国石化财会》、《国际石油经济》、《中国财经报》、《石油企业管理》、《石油经济》、《河南石油》发表论文十五篇，所承担的会计科研项目、现代化管理成果项目（项目长、执笔）分获河南省优秀成果一、二、三等奖和中石化集团公司二、三等奖。现从事企业财务管理工作，任河南油田财务结算中心副主任。
邮编：473132
地址：河南南阳：河南油田财务结算中心
电话：0377—63859404
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