LZ集团预算管理的问题大都是企业在实施预算管理时比较常见的：总部雷声大而下面雨点小；似乎只是财务部门的事情；预算编制复杂而可操作性不够；预算指标争论不休；预算执行超标而无能为力且难寻问题根源；预算严肃性倍受质疑等等。其实，这些都只是表象，究其深层的原因是预算管理体系不完备，没有真正落实公司的目标和经营计划。

　　全面预算管理是企业体系化的管理活动，不是财务部门的一项工作任务，是对企业综合的、全面的管理。从预算管理的成功经验来说，成功的预算管理有几个关键点：

　　首先，预算的总目标来自企业的战略目标，这点基本是刚性的，分歧不多，比如企业未来几年的目标市场份额和目标利润，预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定，最佳实践是“上下博弈”，在多能讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”，因此第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始；预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。

　　其次，预算管理一定强调事中管理的过程，核心是例外管理，深入分析预算差异产生的原因，并提出改进措施，这主要是预算执行部门的工作，使预算管理真正与企业的经营管理密切结合，财务部门只是协助分析和负责监督。

　　再次，预算必须有弹性，增强市场的适应力，核心是原则性与灵活性的平衡，这需要建立一个严格的预算调整流程，预算执行部门须有详细的申请预算调整理由，关键控制点是集团负责人审批。

　　最后，预算管理要与绩效考核密切联系从而提高了人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果，从LZ集团的状况来说，这点尤为重要，如果这点不解决，那么他们的预算管理连持续改进的动力都不会有。

　　当然，预算管理体系的设计考虑循序渐进，并借助IT的工具会使预算管理活动更具现实的可操作性，降低预算管理活动的难度，但千难万难，“坚持”最难。

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