作为CFO怎么看待风险
从CFO职责上来讲，国资委也好，投资者也好，都会提出公司保值增值是CFO的重要职责。从保值角度讲，传统财务会计就可以做到。那么，企业靠什么增值？把钱存入银行最好，销售时一手交钱一手交货当然也最好，但是这种方式是否能使企业增值？企业需要通过经营来实现资产的增值，经营过程就会产生不确定性，不确定性即带来一定的风险。对CFO来讲，就要面对这样一个课题——如何准确识别风险，如何灵活应对风险。
从风险产生的根源看，可分为可控风险和不可控风险，可控是指是否人为可控。那么，可控风险中的人为因素是什么呢？以我自己的理解，由于有不同利益的偏好，不同的人对风险的意识、对风险的态度就不一样。比如内控有时会与企业战略产生矛盾，原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好，CEO要扩张、要投资，要并购；CFO则更关注一系列风险问题。对于风险的意识，有的人淡薄，有的人关注。对于风险的态度则有的人敢于、愿意冒险；有的人知道有风险，他觉得可以试试；有的人则厌恶、害怕风险。到拉斯维加斯的赌场上，我们就可以看到这三种人。对风险不同的意识和态度使人产生了不同的行为，而不同的行为则决定了这个企业风险的大小。
企业的内控体系怎么建立？从我的体会来讲，要从控制“人的行为”入手，建立一套完整的内控体系来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险的可知、可控、可承受，这才是企业控制风险、保证经营安全要考虑的最核心问题CFO在建立内控体系的时候，最可怕的是自己都不知道风险点在什么地方、有多大程度，所以首先是做到可知；其次风险一旦出现，采用什么方法来控制；第三，一旦控制不住，最大的风险程度是什么，企业能不能承受，这三点是CFO必须要知道和考虑的问题。
企业是干什么的？不同的人有不同的看法，可能CEO说企业的目的是经营，为了保值增值。从CFO的角度来讲，我认为企业就是在经营风险。一个企业就是要冒风险，经营必须冒风险，如果不愿意冒险，那企业就没法生存下去，所以首先要懂得企业是在经营风险，经营这两个字必须做。如果CFO承认和考虑到风险的存在，则跟业务部门的沟通就会比较容易。但是我必须知道你是如何经营的，我才能知道如何控制风险。作为CFO，只有这样的态度才能对企业有帮助。
GE现任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特说：“我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。”业务多样性不是我们今天要讨论的话题，今天就讨论如何建立一个良好的运营系统来控制风险。
如何构建风险控制体系
一个企业里有不同的利益主体，不同的利益主体形成了不同的委托代理关系，明确这种关系是我们构建内控体系、控制“不同人的行为”的首要问题。一个企业有不同层次的委托代理关系，可以简单地列为股东——>董事会——>总经理——>经营单位——>执行岗位。股东、董事会、总经理这个层面的关系，就是大家讨论得很热的公司治理结构问题，如何建立完善的公司治理结构，处理好股东、董事会以及跟经理层的关系等，这个不是我们今天的话题。
我们今天讨论的是如何建立公司内部控制体系，即如何处理好总经理、执行单位和执行岗位之间的委托代理关系。假设总部与下边的经营单位是委托代理关系，总经理对经营单位经理，经理对副经理等有一层层的委托代理关系，委托人的利益是通过代理人的行为来实现的，即代理人的行为决定了总经理的利益的行为，但委托人和代理人之间肯定是有利益冲突的。一个关键的问题是，代理人的利益在哪里？还有由于信息不对称，在利益驱动下代理人有可能出现舞弊或者过失而损害委托人的利益。解决这两个问题，从委托人角度讲，就是必须保证代理人利益跟委托人利益一致。这就需要通过一个明确的契约关系。契约关系里面首先要有委托人利益，也就是总经理的利益或者公司整体利益；同时也要明确代理人行为受什么约束，首先是法律法规，还有公司的规章制度等，也要明确奖惩措施。明确了契约关系，实际上对一个内控体系来说是很重要的手段。
那么在企业中如何形成这个契约关系呢？我的体会是通过预算来明确契约关系。通过预算这一手段明确总经理即委托人要给代理人提供什么样的义务、提供什么样的支持，比如资源的保障；也要明确我需要获得什么样的投资回报，从经营成果来讲，就是必须实现多少利润，节省多少费用等。作为经营单位，即代理人要说明你是什么样的预算，怎么获得预算，通过什么权利获得公司资源的保障，以及完成以后得到什么相应的奖励。这样的预算的内容就包括的比较广泛了，不单单是经营成果预算。假如是经营成果预算(收入、费用、利润)那纯粹是为了评价用的，就是做到心中有数，比如今年要达到100万。但是怎么完成这100万，完成它需要什么东西，会得到什么奖励，如果也要做到心中有数，就还需要过程控制预算(库存、应收、现金流)，这是企业风险管控中最主要的一个环节。最后还有资源配置预算(薪酬、资金)，主要是在经营成果预算出来后，配合过程控制预算来进行资源的配置，从总部来讲主要是资金、薪酬。
整个预算的上报、质询、确定的过程，即契约签订的过程实际上是一个博弈的过程，每个人都会碰到。代理人会考虑比较多的短期利益，会有自身利益最大化的目标，而委托人会从战略上要求你跟总公司的战略保持一致，要满足企业长期的发展需要，追求整体效益最大化，这就可能会牺牲局部利益。委托人和代理人肯定会产生矛盾，博弈之后最后达成的预算应该是能保证双方利益最大化的契约关系。这就需要通过后面讲到的合理评价体系来平衡。
还有一个很关键的地方是，要建立健全激励约束机制来保证预算的完成。有效的约束机制是，一旦出现违规，必须有很严厉的惩处手段使其机会成本很大；反过来一个有效的激励措施，正向激励代理人为委托人利益尽职尽责。通过预算来明确这个内容，就能保证委托人的利益最大化。
刚才讲到由于信息不对称，代理人的行为可能会损害委托人的利益。信息的传递有这样一个规律，好消息会很顺畅的传递，还可能会夸大，而坏消息在从下往上传递过程中，信息量会越传越少。不好的消息到上层大事化小，小事化了，有效信息衰减。要减少这种信息的不对称，我们可以通过建立全面预算指标体系，从财务成果、风险、资金等多角度搜集信息，保证对下边也就是经营单位的行为进行全方位监督；通过与预算比较，掌握日常运营执行差异，提出有效的对策纠偏。
中化公司的内控体系
中化公司是在1997、1998年金融危机以后建立起今天这个内控体系的。经过7年的努力，形成了有中化特色以以全面预算管理为核心的“点线面”相结合的内控体系。
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文章录入：yihan 责任编辑：yihan |
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