一、改善内外部控制环境
（一）提升主要领导对内部控制的认识，并了解其期望程度。一般企业内控投入与机构和人员设置基本决定于主要领导对内部控制的认识与期望程度。
（二）提高全员职业道德水准，夯实内部控制道德基础。内部控制的基本出发点是建立在道德先行的基础上，会计的反映与监督职能的实现都是以符合道德水准为基础。所有不相容职务的分离也是建立在全员遵守职业道德基础之上的，一旦突破道德防线，再好的内部控制制度也会形同虚设。全员道德水准是决定企业内部控制质量的重要因素。
（三）及时修订法律法规。在环境已发生改变时，如不及时修订法律法规，会阻碍内部控制新环境的形成。
二、设计有效的内部控制制度，确定合理的内部控制成本
（一）制度设计优先。制度设计是大型销售企业内部控制成本，确保内部控制键全有效的第一要务。内部控制制度设计必须按合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、适应性、成本效益等原则确定。如全面性原则覆盖了对人、财、物的全方位
管理，防止出现空白与漏洞；重要性原则针对重要业务、高风险领域或环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷；而有效性则强调定期检查执行情况，对发现的问题及时改进和处理，对内控目标的实现提供合理保证。不同部门、不同岗位之间也必须做到权责分明，互相制衡，相互监督、相互制约；同时还应按照大型销售企业的业务特点，如物流广、单据流多等确定适应上述特点的内控制度。
（二）内控制度设计的严密性是影响内部控制质量的重要因素。内部控制制度设计原则中合法性是内部控制质量优劣的根本保障；同时，对人、财、物的全方位
管理须讲重点，要按重点投人，在确保不存在重大缺陷的前提下进行较小的内控成本投入，确保各项内控措施的健全有效。内控是否可行，制度设计需先行，这种先行实际上是选择最节省的内部控制投入成本，实现最优化的内部控制，这就为完成企业内部控制目标提供了制度目标，这是决定内部控制质量的重要方面。
（三）制定合理的内部控制成本，确定内部控制的投入水平。成本效益始终也是制度设计要考虑的重要因素，内控成本和由此产生的经济效益之间要保持适当的比例。内部控制的投入只有在确保企业利润最大化的前提下开展，才符合企业的根本利益。不能只讲内控成本，不讲内控质量；也不能只讲内控质量，不讲内控成本。最优的内控成本就是实现预估内控目标质量前提下的企业利润最大化。内部控制的战略目标与其他目标都是围绕企业利润最大化而展开的。
在设计内部控制制度时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，一般来讲，只要对那些在业务处理过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制。对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，其设立只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物力进行控制。防止由于一般控制点设立过多、手续操作繁杂，造成企业经营管理活动不能正常、迅捷地运转。因此，控制点设定需根据实际情况，科学设立、易于操作，千万不要造成投入产出的得不偿失，力争以最小的控制成本获取最大的经济效果。
三、内部控制的重点与难点
（一）将审计作为内部控制的常规工作固定下来。通过成立专门的审计部门，设置专门的审计人员，发挥审计在企业内部控制的威慑力与震慑力，实施常规审计与专门审计相结合。由于大型销售企业点多面广，各级审计部门的审计重点常常有所侧重，常设审计机构与人员在市场变化无常的大型销售公司内部控制中是必不可少，也是很有必要的。
（二）钱物为主、证据归档、流程控制。所有的内部控制必须以钱物为主进行展开。以企业资产与货物流转为例，大型销售企业钱与物受时空的影响，基本无法按制造企业通过设置专门的保卫部门或人员进行控制，按这种点多面广、流程长的特点，必须以责任人为单位进行适时的流程控制，所有物流货币流必须在规定时间内进行证据归档，通过适时归档与对账才能发现其中存在的问题，这是所有大型销售企业内控重点中必须把握的方向。流程控制实质是制度设计的一个重要组成部分，是所有内部控制实施方法在企业经营操作上的集中体现，通过制定流程可以分清工作职责、控制要点和控制环节，一方面确保已定事项在内部控制要求下操作，确保出了问题责任明晰；另一方面也可以让新进员工快速了解企业内控制度与要求，解决人员流动性过快经验不足的缺憾。
（三）及时快捷，灵活更新。大型销售企业由于经营结构不同于其他企业的，其内部控制的原则也应有别于其他企业，最基本的原则就是及时快捷，灵活更新。由于市场的复杂，业务与财务流程的快速变化，对内控制度及时快捷、灵活更新显得尤为重要。例如，在代理商的出货价格上，某一时期可能由于企业营销的需要暂时不作为主要内控指标，而一旦出货价格影响企业销量，且极易产生腐败时，这种对价格的内部控制管理就显得非常有必要。这种更新往往是根据市场和形势的需要，因而只有主动适应业务的需要进行内部控制的更新，才能实现内控的目标；另一方面则重在预防，惩前毖后，以最小的投入换取最大的内控目标实现。
由于大型销售企业点多面广，营销渠道营销模式上不断变革优化，人员结构复杂且变化迅速，流动性快，加之网络时代信息传播的快节奏，对一些已经发现的内控问题要尽快制止和查处。
（四）总部必须对子公司关键岗位实行内部牵制控制。确保子分公司重要岗位不相容职务分离，这种内部牵制控制是所有控制的前提。经验证明，财务总监负责制（即财务总监作为资产所有权者派驻企业的人格化代表，属企业最高财务负责人）能较好解决子公司内部控制主体缺位或异化的可能；而子公司领导层则必须对下设各岗位进行人事牵制，不相容职务分离，一个合理安全有效的人事牵制制度能确保企业的资产安全有效。
